Мотивирующее наказание

Содержание:

Мотивирующее наказание

Многие любят читать мотивирующие статьи типа «30 способов заставить себя работать». Да и писать многие любят. Но что многие не любят — так это писать о том, что советы, изложенные в этих статьях, у них не сработали. То есть советы-то разумные. И применить их часто пытаются. Но есть одна проблема — стоит начать их применять, как возникает огромное внутреннее сопротивление. Настолько огромное, что применить советы не получается. Так в чем же дело?

Ответ, на самом деле, является сколь простым, столь и ошеломляющим — причина в том, что мы сами не знаем, чего хотим.

«Но как же?» — скажите мне вы. — «Мы ведь хотим понятно чего! Денег, женщин, здоровья и всего такого прочего! Разве это плохие вещи?».

Да нет, не плохие, конечно же. Вот только есть нюанс — не бывает «денег вообще», «женщин вообще» или «здоровья вообще». Равно как и не бывает «достижения успеха вообще». Бывают конкретные достижения. И достигаются они конкретными путями. И далеко не всегда эти достижения и пути — есть то, что мы хотим на самом деле.

Поясню на примере. Вот вы, допустим, задумали сделать интернет-проект. Сели, начали его проектировать… нет, не начали. Пошли вконтакт читать. Почему?

Да потому что вы, на самом деле, не хотите делать интернет-проект. Ну то есть нет, хотите, конечно. Но вот только вы не только этого хотите. Вы еще хотите чтобы вам было, к примеру, комфортно. Или отдохнуть хотите. Или безопасности. И это, кстати, совершенно нормально. Вот только вы учли эти свои желания, когда проект задумывали? В нем это все заложено? Или вы готовы пожертвовать всем этим ради проекта? Или не готовы?

И тут выясняется, что наши настоящие желания куда более сложны и многообразны, чем просто «денег заработать». Более того, выясняется, что ваши желания противоречат друг другу. По крайней мере, они будут противоречить друг другу, пока вы не придумаете, как их друг с другом совместить.

Нет, тут, конечно, можно врать себе. Можно говорить — «мне просто воли не хватает». А что такое воля? Воля — это жертвовать одним желанием во имя другого, более важного. Вот только тут возникает вопрос — а какое желание более важное? А что если они оба важны? А что если вы без любого из них почувствуете себя ущербным?

Ну ладно, хорошо, а что тогда делать? Ну, если проблема в том, что вы сами не знаете, что хотите, то, очевидно, надо это узнать? А как?

Да очень просто, как ни странно.

Посмотрите на всю свою жизнь. Вы всю жизнь что-то делали. К чему-то стремились. Чего-то избегали. Что-то вам нравилось. Что-то вам не нравилось. Верно?

Так вот, ВСЁ ЭТО — и есть ваши настоящие желания. Да-да, вообще все это. Вся ваша предыдущая жизнь. Без исключений и изъятий.

И ваша дальнейшая жизнь — это всего лишь развитие тех же самых «нравится» и «не нравится», которые у вас уже были и которые вас уже есть.

И это логично. Разве можно «придумать» желание или «заставить себя» хотеть? Вы либо хотите, либо не хотите. И вы не можете захотеть того, что вы не хотите или расхотеть то, чего вы хотите.

А значит, задача в том, чтобы тщательно проанализировать все те желания которые у вас уже есть и которые уже проявлялись в вашей жизни. В виде эмоций, мыслей или действий. И строить свою дальнейшую деятельность исходя из них.

И тут я наконец отвечу на заявленный в заголовке статьи вопрос о том, что такое «мотивация». Так вот, мотивация — это ни разу не про то, как «заставить себя» что-то делать, как пишут во всех этих горе-статьях. Мотивация — это про то, как понять, в чем именно заключаются твои мотивы. Не заставить. А понять. Понимаете?

Поэтому — не пытайтесь бороться с собой, следуя советам из «мотивирующих статей». Это заведомо бесполезно. Лучше сядьте и задумайтесь — а что вы на самом деле-то хотите и не хотите?

Мотивирующее влияние наказания

1. Мотивирующее влияние наказания тем интенсивнее, чем ближе момент его применения. Значимость наказания, наступающего сразу или вскоре после преступления, безусловно, выше, чем отдаленная угроза. Причем, сравнительно мягкое, но неотложное наказание может быть столь же или более действенным мотиватором, нежели жесткое. Здесь подтверждается установленный в общей психологии факт, что стимулирующая сила мотива зависит от дальности достижения желаемых результатов. Мотивы более отдаленного будущего при невысоком уровне развития личности оказываются слабее актуальных побуждений, даже если значимость отдаленных последствий много больше.

В криминальной ситуации человек нередко оказывается перед выбором ценностей: между более значимым, но далеким, и менее значимым, но зато близким. Именно здесь чаще обнаруживает себя «короткая мотивация», т.е. то отношение к деятельности, которое характеризуется отсутствием дальней перспективы.

2. Мотивирующая роль наказания тем выше, чем неизбежнее оно представляется субъекту. С этой точки зрения малая, но неотвратимая санкция может быть равной или превосходить по силе воздействия суровую меру, реальность которой представляется проблематичной. Исследования личности преступника показали, что большинство осужденных при совершении преступления полагали, будто их действия не будут раскрыты либо по иным основаниям не повлекут за собой уголовной ответственности. Установлено, что расчет на безнаказанность, неверие в реальность нежелательных последствий преступного поведения входит в состав мотивационного комплекса большинства преступлений.

3. Стимулирующая сила наказания тем выше, чем большего блага лишается человек в результате его применения. Значимость угрозы того или иного наказания определяется мерой ценности тех благ, которые могут быть утрачены (жизнь, свобода, честь и т.д.). Причем эта значимость может быть различной для одного и того же человека в разной жизненной ситуации и тем более для разных людей. Лишение свободы большинством оценивается как полная катастрофа, для некоторых же это лишь усвоенный и терпимый образ жизни.

4. Успех превентивной мотивации наказания находится в обратной зависимости от степени распространенности и устойчивости запретных форм поведения. Чем более обыденной в общественной практике и чем более стереотипным в поведении индивида является преступный образ действий, тем менее действенны карательные санкции. Им успешно противостоит мотивация, вытекающая из традиции, а применительно к индивиду – сила привычки, переживаемая как потребность. Интенсивность и длительность применения наказания должны сообразовываться со степенью стереотипизации преступного образа действий, чтобы обеспечить ломку старых и установку новых стереотипов поведения.

5. Успех превентивной мотивации зависит от соразмерности карательной санкции запретному поведению. Соответствие одного другому выражается в некоторой, относительной, определяемой обычно лишь на основе здравого смысла, соизмеримости тяжести деяния и тяжести наказания с тем, чтобы преступление было «нерентабельным», поскольку вред, связанный с привлечением к уголовной ответственности, превосходит извлекаемую пользу.

6. Степень мотивационного влияния наказания зависит от того, насколько запрещенное действие субъект считает для себя приемлемым, желаемым, должным. Признание своего поведения необходимым делает санкцию несправедливой, в силу чего она утрачивает стимулирующую роль. По данным исследований отдела юридической психологии НИИ Генеральной прокуратуры РФ, в мотивации многих преступлений угроза наказания просто не принимается в расчет в силу давления иных мотивов: групповой солидарности, мести и т.д.

(А.Р. Ратинов, Г.Х. Ефремова)

Литература: Ратинов А.Р., Ефремова Г.Х. Правовая психология и преступное поведение. – Красноярск, 1988.

Энциклопедия юридической психологии. — М.: ЮНИТИ-ДАНА . Под общей редакцией профессора А. М. Столяренко . 2003 .

Мотивирующее руководство: как управлять сотрудниками, чтобы они работали эффективно #11

Статьи по теме

Критерии эффективного руководства | Контроль | Для сотрудников очень важно понимать, что контроль – это не поиск повода для наказания

Анна БОРИСЕНКО , директор по персоналу , Энергоаудитконтроль

После этого Вы резюмируете. Для чего? Чтобы убедиться, что Вы с сотрудником одинаково понимаете суть, критерии, задачи, пути решения и ресурсы.

Первый месяц обычно это происходит. После обучения мотивирующему руководству руководитель говорит: «Так ли я тебя понял…?», «Повтори, как ты понял задачу». На самом деле, это необходимо поддерживать, поощрять и у самих руководителей, потому что резюмирование позволяет убедиться, что и ты, и твой подчинённый одинаково поняли задачу.

После встречи, когда сотруднику Вы задачу поставили, сохраните в письменном виде, то есть зафиксируйте, кому какую задачу Вы поставили и о каких критериях Вы договорились и отметьте точки контроля в календаре, потому что самая острая память всегда проигрывает самому тупому карандашу, тем более в нашей ситуации есть огромное количество дивайсов, которые позволяют и напоминание поставить, но сотрудник будет чувствовать, когда Вы его будете контролировать , не только то, что Вы его контролируете, он будет чувствовать важность работы, он будет чувствовать нужность самого себя и это даёт дополнительные мотивирующие составляющие к его эффективности.

Теперь поговорим о контроле.

Что мы должны делать, чтобы контроль был мотивирующим? Дело в том, что мы должны чётко осознавать такую простую истину – для чего нужен контроль вообще.

Контроль нужен для следующих вещей: в первую очередь, контроль задаёт стандарты действий и результатов и, во вторую – контроль сравнивает фактическое положение и стандарты и, соответственно, при помощи контроля – его третья функция – это вносить коррективы.

Знаете, бережливое производство выстроено на третьей функции контроля, когда по результатам сравнения стандартов и получившегося результата, Вы вносите исправления либо в работу подчинённого, либо, что самое замечательное, когда в технологические процессы, в бизнес-процессы, когда происходит корректировка стандартов.

Для сотрудников очень важно понимать, что контроль – это не поиск повода для наказания

Это очень важно. Используя именно эту функцию контроля, мы процентов 50 мотивирующего руководства уже будем реализовывать и осуществлять. Потому что для сотрудников очень важно понимать, что контроль – это не поиск повода для наказания, что контроль – это сверка желаемого стандарта с полученным результатом.

Если плюс идёт в сторону результата, то это изменение всех стандартов. Здесь очень важно подчеркнуть роль работника, его успешность.

Соответственно, когда выполняется функция контроля, необходима обратная связь. Вы знаете, я своим менеджерам всегда советую одну очень простую книгу для того, чтобы более точно понимать, что такое обратная связь и как её правильно давать. Автор: Кеннет Бланшар. Называется: «Одноминутный менеджер», нет «Менеджер за одну минуту».

Есть серия «Одноминутный менеджер», а это именно «Менеджер за одну минуту». Там чёткий алгоритм как давать конструктивную обратную связь, то есть как хвалить работника и как давать корректирующую обратную связь, как ругать работника ровно за одну минуту с чёткими пошаговыми вещами.

Понятно, что форма обратной связи бывает двух видов: мы либо ругаем сотрудника, либо хвалим его. Ругаем с точки зрения, как раз сравниваем стандарты, заданные компанией, и корректируем деятельность самого работника.

Существует два чётких правила: когда мы сотрудника хвалим, мы делаем это сразу искренне и, обязательно, принародно, когда мы разбираем ошибки сотрудника (корректирующая обратная связь), мы всегда это делаем, опираясь на факты, и только наедине и безэмоционально.

С чем связан низкий уровень мотивирующего руководства в России?

Можно я отвечу как думаю? С низким уровнем общей управленческой культуры в России. Знаете, есть такой анекдот: почему в Англии газоны такие ровные? Потому что просто мы их 300 лет стрижём.

Культура управленческая российская ещё имеет слишком маленький возраст для того, чтобы считаться высокой. У нас управление ещё до сих пор во многих компаниях является какой-то личностной функцией, а не профессиональной функцией.

Какие-то вещи, которые в классическом менеджменте, являются само собой разумеющимися и обязательными, очень часто в рамках нашего менеджмента, в рамках российского менеджмента является скорее проявлением каких-то личностных характеристик.

Как то, например, в классическом менеджменте считается непрофессиональным демонстрировать своё настроение. В российском менеджменте это совершенно позволительно, когда руководитель всю свою работу сегодняшнего дня обустраивает в зависимости от своего сегодняшнего настроения.

Соответственно, когда мы говорим о мотивирующем руководстве, мы говорим и об ассертивности как об определённом навыке, который необходимо развивать, в первую очередь, у руководителей, потом уже транслировать для сотрудников.

Это способ ведения переговоров, способ управления, постановки задач, коммуникации со своим сотрудником, именно, в области позитивного общения, в частности без агрессии, без уступчивости и без манипулирования и обмана.

Соответственно, для того, чтобы у человека было возможным ассертивное поведение, у него должна быть внутренняя убеждённость, он должен в своей коммуникации свои и чужие интересы, определённые требования к внешним проявлениям мы задаём своим руководителям и определённые инструменты.

Ассертивное невербальное поведение

Ассертивное невербальное поведение – это, практически, позитивная невербалика, то есть это прямое тело, открытые жесты, тембр голоса.

Мы учим своих руководителей в области мотивирующего руководства, именно, такому способу коммуникации, то есть мы объясняем, что необходимо уделять внимание не только содержанию, но и форме коммуникации. Определяем ассертивного человека как человека, приверженного к цели, склонного к обучению и развитию.

По большому счёту, вводя эти категории в обучение руководителей в области мотивирующего руководства, мы задаём и определённый поведенческий стандарт для руководителей.

Когда мы говорим о реактивном человеке, то это человек, который зависит от физической среды, то есть «плохое настроение у меня, потому что снег пошёл или дождь, или солнце светит».

Импульсивность действий и беспокойство о том, на что человек реально не может повлиять. Пребывание в депрессивном состоянии из-за растущего курса доллара. Человек не может на это повлиять, поэтому это никаким образом на его поведении не должно сказываться и уж тем более не должно влиять на его сотрудников.

В основе мотивирующего руководства, именно когда коммуницируют между собой подчинённый и руководитель, когда коллеги между собой коммуницируют, мы в рамках внутреннего стандарта закладываем три основных правила бизнес-коммуникации.

Мотивация и демотивация в наказаниях

Проблема. Наказание мотивирует или демотивирует?

Мы помним эту картинку? Ослик, морковка, которая изображает мотив, и палка либо игла сзади ослика, которая изображает стимул.

Исходя из этой картинки уколы (или стимулирование) должно выполнять тот же эффект, что и мотивирование — приманивание ослика морковкой. То есть наказание должно мотивировать. И вроде бы это правильно.

  • Всем знакомы ситуации с детьми, когда обещанное наказание заставляет ребенка подняться и идти убирать игрушки/делать уроки;
  • Назначенный штраф сокращает то поведение, за которое назначен. Например: если ввести штраф за опоздание — опаздывать станут меньше;
  • У многих из нас были моменты в жизни, когда именно угроза чего-то плохого заставляла шевелиться и даже сделать важные в жизни шаги — получить другую специальность, уволится/найти работу и т.д.
  • То есть человек склонен менять свое поведение и преодолевать трудности с этим связанные, если чувствует угрозу наказания и чувствует неотвратимость этой угрозы. И это касается как небольших решений, вроде убрать игрушки в комнате, так и ключевых решений в жизни. Угроза наказанием дает силы, мотивирует.

    Однако. Есть у нас примеры, когда наказание не просто не мотивирует, а, наоборот, демотивирует.

  • Алексей получил от шефа взбучку. Шеф сказал, что Алексей плохо работает и пригрозил штрафовать Алексея, если он не исправиться. А Леша, вместо того чтобы исправится и покаяться, сказал: “я пашу, как лошадь, и вообще идите в ж#%у, а я … увольняюсь”.
  • Или, Максим Дорофеев поделился с нами историей. Однажды его команду лишили премии. Однако, вместо желания не совершать ошибку в будущем, пришла мысль: “Хм, а допустить косяк на главной странице стоит всего-то жалкие пару сотен долларов, так я могу себе этого позволить.” И появилась толерантность к потенциальным ошибкам.
  • Получается что наказание демотивирует?

    Так все-таки наказания мотивируют или демоитвируют или делают и то и другое сразу?

    Мы также основательно поломали над этим голову. Факты доказывают, что мотивация при наказаниях сильно повышается. Но при этом можно создать особые условия, когда наказание будет демотивировать либо не будет иметь мотивационного потенциала.

    Это напоминает ряд ловушек, в которые можно попасть и применить наказание, которое не делает полезной работы. Или можно эти ловушки обойти, тогда шанс получить правильное, мотивирующее наказание резко повышается.

    Условие 1. Наказание будет мотивировать, когда оно “цепляет” потребности человека

    У каждого человека есть потребности и эти потребности все-таки индивидуальны.

    Проведем мысленный эксперимент. Представим, что вы (так получилось) “запороли” работу коллег. Хотели как лучше, влезли прикрутить что-то и сделали хуже, не заметили, все пошло кувырком (руководитель орет, клиент недоволен, тестеры уже разжигают жертвенный костер).

    Вас решили наказать. Представим, что у Вас есть выбор между тремя санкциями:

  • штраф в 100 долларов;
  • выход на выходных “доделать” то, что из-за ошибки было загажено (5-10 часов работы);
  • негативный критический “разнос” с привлечением бизнеса, коллег и других уважаемых вами донов, с язвительным разбором ваших ошибок.
  • Какая из этих санкций будет более болезненной?

    Разные люди в разных условиях ответят на этот вопрос по-разному. Для кого-то 100 долларов важнее, чем поработать в субботу, для кого-то наоборот. Для одного человека намного легче исправить ту фигню, которая была сделана, а другой считает, что лучше 20 минут позора, зато потом выходные свободные и деньги сэкономленные.

    В рабочей обстановке точно также. Для кого-то полной катастрофой является потеря рекомендаций руководителя, для кого-то презрение коллег, а для кого-то и первое, и второе вполне приемлемый и терпимый способ жизни. Чтобы понять, что влияет на человека надо знать его потребности.
    Потребности это не только деньги. Например, в примере выше, наказания направлены на — материальные потребности (деньги); на свободное время (сверхнормативная работа); на уважение и социальное положение в коллективе (разнос).

    Согласно Шейле Ричи и Питеру Мартину, авторам теста “Мотивационный профиль”, в современной офисной жизни человека можно выделить 12 групп потребностей, и каждая из них может быть мишенью для наказания, и одновременно, каждая из них может быть маловажной для этого конкретного человека в этот конкретный момент.

    Если наказание “цепляет” важную потребность и “цепляет” сильно, появляется мотивация и она высока. Если наказание “бьет” в малозначительную потребность мотивация не появляется.

    Забавное наблюдение: в основном менеджеры, да и не только менеджеры, “выписывают” санкции исходя из своих потребностей. Тот, для кого важны деньги будет штрафовать, тот которому важно уважение будет публично “опускать”, тот, для кого важно власть и влияние будет обещать “перекрыть кислород” и “не поддерживать в продвижении”.

    Контрольный пример с Осликом: Если ослику угрожать тем, что вы заблокируете его аккаунт в WOT — эта санкция не окажет воздействия. А вот если замахнетесь на него палкой, или даже ударите, то это сильно затронет его.

    Условие 2. Наказание будет мотивировать, когда оно достаточно сильное

    Допустим, мы выбрали нужную потребность, нужный мотиватор. Достаточно ли этого чтобы наказание стало мотивирующим?

    Зависит от ситуации. Использование негативных санкций во многом опирается на рациональный подход. Санкция должна быть сильнее, чем бонусы от нежелательного поведения. Эта идея легко понятна, если мы будем использовать кейсы с деньгами.
    Например: подчиненный “сэкономил» и положил себе в карман 1000 долларов компании, за что был наказан дисциплинарным штрафом в 200 долларов. Его приятели по команде дружно посмеялись, отношения с руководством не поменялись.

    Вопрос: “Будет ли подчиненный «экономить» деньги в дальнейшем?

    Ответ очевиден: штраф не сработает, а подчиненный и в дальнейшем будет экономить так деньги, это выгодно.

    В каком случае подчиненный не будет “экономить за счет компании”? В том случае, когда штраф будет выше, чем прибыль. В нашем кейсе, если штраф будет 1100 долларов и подчиненного будут ловить на “экономии себе в карман” в 100% случаев такое поведение быстро сойдет на нет.

    Подобную санкцию мы и называем санкцией достаточной силы. Ее можно описать как санкцию, которая приносит больше неприятностей и лишений, чем бонусы от нежелательного поведения, которое санкция задумана скорректировать.

    Наказывая, мы предлагаем человеку выбрать между двумя неприятными для него ситуациями, и, как правило, выбирается менее неприятная.

    Я таскал яблоки в саду. Мне от этого было хорошо и вкусно! Меня поймали и дают выбор: ты или прекратишь лазить в сад, или получишь заряд соли в филейную часть.
    Итак, у меня выбор из двух неприятных ситуаций: я больше не буду получать халявные яблоки или я получу болезненные санкции из ружья.
    Если я верю, что меня поймают и что стреляет он метко, то я больше не буду лазать в сад. А если не верю, то мой любимый девиз “слабоумие и отвага”.

    Вот процесс наказания — это всегда выбор. Выбор, в какой ситуации мне будет неприятнее.

    Забавное наблюдение: если человек видит две одинаково фиговые возможности, то он предпочитает не менять уже сложившегося поведения. Это называют status quo bias. Поэтому наказание должно субъективно быть намного более болезненным, чем отказ от привычного поведения.

    Контрольный пример с осликом: Ослик не хочет идти. Ну, вот ни в какую. Вы берете небольшой прутик и пытаетесь его сподвигнуть к работе. Но закаленная задница ослика уже даже не чувствует прутик. И он продолжает дальше стоять. Санкции не достаточной силы.

    Условие 3. Очень сильное наказание демотивирует

    Если мы создали санкцию достаточной силы и в нужную потребность будет ли у нас мотивирующее наказание? Не факт. Хорошо бы убедится, не является ли эта санкция избыточно сильной. Закономерность между силой санкции и коррекцией поведения человека, является частным случаем закона Йеркса-Додсона (более подробно писали тут). Иначе называемого закон оптимума мотивации. Какой смысл этого закона?

    Сначала, вместе с повышением интенсивности стимула будет увеличиваться и шанс позитивной коррекции поведения.

  • Штраф в 10 долларов за мат на собрании сработает лучше, чем 1 доллар;
  • 10 минутная беседа с критическим и язвительным разбором переписки с Заказчиком сработает лучше, чем простое нейтральное замечание о том, как лучше было бы поступить;
  • А предложение приехать в офис в субботу и отработать час опоздания подействует сильнее, чем предложение остаться и отработать пропущенные час вечером в конце рабочего дня.
  • Но потом настает момент оптимума мотивации, и дальнейшее увеличение санкций только ухудшает ситуацию. Например:

  • Менеджер пообещал за каждое опоздание заставить инженера работать 2 экстра дня в выходные. Инженер возмущается, переживает, советуется, что делать с таким менеджером и в результате поздно засыпает. Результат — опять проспал, опять опоздал;
  • Час бесконечного мата, критики и унижений за неправильное общение с заказчиком не только не поднимают навык общения у инженера, а еще вызывают у него тревогу сказать что-то не то в следующий раз. Инженер впадает в детское состояние и отказывается общаться с Заказчиком вообще;
  • Штраф в 100 долларов за мат на собрании превращает собрание в молчаливые посиделки. Все высказываются односложно, дискуссий и обсуждений больше не получается.
  • Отсюда можно сформулировать зависимость силы стимула и эффективности наказаний:

  • Сначала, вместе с повышением интенсивности санкций, будет увеличиваться и шанс позитивной коррекции «нежелательного» поведения.
  • Момент оптимума мотивации является идеальной силой санкции для этого человека в этих условиях.
  • Дальнейшее увеличение силы санкций уменьшает шансы позитивной коррекции «нежелательного» поведения.
  • Появляется выученная беспомощность (по М. Селигман)
  • Вывод: сила санкций должна быть оптимальной и не превышать порога оптимума мотивации.

    Контрольный пример с осликом: Когда вы начнете бить ослика палкой, то он будет идти быстрее. Но когда удары будут сильнее, то ослик начнет идти медленнее и сильно вздрагивать после каждого удара, что будет осложнять поездку. А если удары будут слишком сильны, ляжет на землю и будет издавать жалобные звуки после каждого удара.

    Условие 4. Сам факт наказания демотивирует, мотивирует угроза наказания и дальнейшая его эскалация

    Окей, мы сделали наказание в нужную потребность, мы сделали его достаточной силы и не избыточно сильным. Будет ли оно мотивировать?

    Нет, не будет. Наказание можно разложить на несколько составных элементов:

  • Обратная связь — “чувак, ты что-то сделал не так”
  • Угроза — “чувак, делай правильно, иначе будет плохо”
  • Санкция — “лови в дыню, гад”
  • Повторная угроза — “понял, что с тобой будет, если ты еще раз так сделаешь?”
  • Повторная санкция — “ты не понял, лови в дыню дубиной, гад”
  • Элементы Наказания по-разному создают мотивацию:

    1. Обратная связь имеет слабое побуждение к изменению поведения. Обратная связь опирается уже на сложившуюся мотивацию человека. Если человек хочет работать в дружной команде, получить хороший и качественный или быстрый результат и т.д. То обратная связь может скорректировать его поведение. Если же он не хочет… Обратная связь мотивации не создает, обратная связь использует уже готовую мотивацию.
    2. Угроза — мотивирует. Угроза обычно давит на эмоции страха, тревоги перед болевыми ощущениями, которые создадут санкции. И избежать боли — это нормальное поведение для любого организма. В этот момент человек начинает либо думать, как поступить, либо начинает действовать. Часто мы можем заметить покраснение кожи, суетливость, агрессивность, тон голоса изменяется — либо становится выше, либо ниже. Или же все может быть наоборот — открытый и не стесняющийся в движениях человек, становится скованным, а на лице появляется poker face. Последнее описание означает, что человек почувствовал свое возбуждение и начал сознательно себя контролировать. И, как уже говорили, на этом этапе очень важна сила угрозы. Передавишь — будет слишком много эмоций, и мотивация усилится (но шанс на изменение поведенческого шаблона, согласно закону Йеркса-Додсона, наоборот упадет). Не додавишь — угроза не будет воспринята серьезно.
    3. Санкция. То есть сам болевой стимул. Сам факт того, что тебе делают больно — демотивирует. Оговорка о боли: Практически все санкции в современном мире (за исключением специфических ситуаций) связанны с эмоциональной или психологической болью. Обычно, после того как тебе сделали больно, включается сложный, но предсказуемый процесс — появляется желание избавиться от боли, потом хочется отомстить или не хочется иметь дела с этим человеком.
    4. Повторная угроза. Мотивирует. Особенно если санкция переживается болезненно и повторения опыта не хочется.
    5. Повторная санкция — демотивирует и так далее.
    6. Впервые эффект демотивации заметили представители поведенческой психологии, когда экспериментировали с подкреплением. В момент подкрепления собак/мышей и т.д. активность поведения падает. Потребность, которая стоит за мотивацией, удовлетворяется и ненадолго активность животного падет. Человек часто ведет себя точно также. Например: Сотруднику обещали бонус, когда завершится проект. Проект завершается, сотрудник получает бонус, но на следующий день почему-то эффективность его работы не возрастает. А даже наоборот, резко падает.

      С появлением фМРТ и других современных методов изучения мозга, определили, что за желание получить награду и за удовольствие от награды, также как и за страх и боль, отвечают абсолютно разные системы в мозге. И мотивируют человека (или другое млекопитающее) совсем не удовольствие и не боль, а их ожидание. Поэтому когда человек получает награду или болевой стимул, то действие системы мотивации ослабевает.

      Вывод. Лучшее наказание, это то которое не было применено и остановилось на угрозах. Но в некоторых случаях, наказания применяют, чтобы показать, что санкция реальная, болезненная и мы не блефуем. И в этом случае мотивирующей частью наказания опять будет повторная угроза.

      Если мы не будем угрожать, а будем просто бить, то все наши наказания будут демотивировать и никогда не мотивировать. Мотивация негативными санкциями — это искусство угрожать.

      Многие управляющие мало уделяют внимания угрозам. Это большая ошибка. Угроза наказанием самый важный мотивирующий этап в наказании. А, как правило, наказывающий упивается своей властью и выдает ультиматумы — обещая либо жуткие беды, либо не объявляя санкции (заставляя гадать), либо нарушая принципы справедливости наказания или возможности избежать санкции. Поэтому в ответ часто получают месть.

      Занимательное наблюдение: Если мы хотим изменить поведение, а не просто угрожать, то нужно давать стратегию избегания наказания. Во время произнесения угроз вы уже должны сказать, что нужно сделать, чтобы санкции НЕ случились.

      Контрольный пример с осликом. После того как ослик познакомился с прутиком, каждый замах рукой, вызывает у него желание идти быстрее.

      Условие 5. Месть мотивирует, но не в нужном направлении

      Итак, мы нашли нужную санкцию, нужной силы, правильно и красиво угрожаем этой санкцией. Появится ли у человека мотивация в этом случае?

      Весьма вероятно, правда есть особенность — это месть. Месть мотивирует … но не на решение проблемы, а на причинение ответной боли обидчику.

      Когда в наказаниях появляется месть, она путает все карты. Наказания используют рациональный принцип. Наказывая мы символически говорим: “Смотри, твое поведение делает плохо мне, а я сделаю плохо тебе. Намного выгоднее если ты не будешь делать так”. С рациональной позиции угроза применения правильно подобранными санкциями должна сработать. Человек взвешивает “за” и “против” и понимает, что договорится дешевле и выгоднее. Угроза повышения санкций, должна сработать тем более. Но если появляется месть, все переворачивается с ног на голову.

      Месть состоит из двух эмоций: гнева и удовольствия. Гнев появляется, когда нам делают больно — физически или психологически, когда обманывают наше доверие, когда поступают без учета наших интересов. А если мы сможем наказать обидчика, появляется удовольствие.

      Месть — это не совсем демотивация в чистом виде. Человек, который мстит, очень даже мотивирован, только не в том направлении, в котором задумал наказавший его. Если вспоминать картинку с ослом, то месть это когда осла тычут сзади палкой, а он вместо того чтобы бежать от палки разворачивается и идет на обидчика. И тут проблем три: во-первых осел может быть грозным животным, во-вторых он идет в другом направлении, и в-третьих — что делать мы не знаем, так как изначальный план рушится, и сейчас надо как минимум остановить осла на месте.

      Мы уже говорили, что умение наказывать — это умение правильно угрожать, а сами санкции, их неотвратимость нужны именно для того чтобы угроза воспринималась адекватно.
      Сейчас мы можем добавить, уметь наказывать — это умение угрожать и применять санкции так, чтобы не вызывать чувства мести. Для этого используются принципы справедливости, аргументы силы, использования метода наказаний (или Отрицательно Подкрепления, или Угасания), восстановление и поддержание контакта и еще с десяток принципов и техник.
      В результате их использования шанс на месть при наказаниях можно существенно снизить, а значит, и повысить шанс на успешное наказание.

      Интересное наблюдение: Месть встречается намного чаще чем кажется. Это маленькие, бытовые мстюльки. Д.Ариэлли показал в эксперименте, что человек, отвечающий на телефонный звонок во время разговора, получает небольшую месть в более чем половине случаев. Такую бытовую месть можно назвать мстюлькой. Ты перебил меня — а я завалю твое предложение. Ты выставил мои ошибки — а я буду критиковать твои. И т.д.

      Контрольный пример с осликом: Если ослик кушал (у него был законный перерыв на обед), а вы подошли и ударили его палкой, то с большой вероятностью ослик постарается пригреть вас копытом. Пусть у вас была причина для удара, например, он сделал только половину дневной нормы, но(!) в глазах ослика его право на обед — священно и он попытается отомстить вам даже с ущербом для себя.

      Условие 6. P/N ratio. Если низкий, то наказание будет демотивировать.


      Итак, мы получили нужное наказание, нужной силы, обошли месть и правильно поугрожали — будет ли мотивация или есть определенные дополнительные условия?

      Условия есть и это соотношения наказаний и поощрений, которые приняты в коллективе. Поделимся парой исследований

      Поделимся исследованием Marcial Losada. Он провел наблюдения на бизнес-процессах. И обнаружил зависимость между продуктивностью команд и количеством позитивных и негативных транзакций в них. Транзакции — это единица общения, фраза, обращение, знак и т.д. Если сильно упростить, то можно считать негативную транзакцию — санкцией, а позитивную — вознаграждением. Если соотношение негативных и позитивных транзакций в команде около 5-6 то, статистически, такие команды имеют наибольшую продуктивность.
      Подобные соотношения позитива и негатива можно заметить и в супружеских отношениях (работы Готтмана) и даже в физическом и психическом здоровье (работы Фредриксон).
      Мы считаем, что такое же соотношение определяет и эффективность наказаний. Если человек получает наказаний столько же, сколько и поощрений — эффективность наказаний будет низкой. А мотивационный потенциал угроз наказания будет невысок. Если поощрений больше в два раза больше — эффективность наказаний будет средней. Эффективность наказаний поднимается вместе с ростом соотношения поощрений к наказаниям. Причем большинство исследований указывает на критическую точку в районе 2-3. То есть если поощрений в три раза больше чем наказаний происходит качественный скачок.

      Если же наказаний больше чем поощрений, то в большинстве случаев наказания быстро будет терять мотивирующий потенциал. Во многом за счет двух причин: адаптация к наказаниям, отсутствие позитивной обратной связи.

      Крайним случаем является ситуация, когда поощрений нет вообще, а присутствуют только одни наказания. В этом случае отсутствие наказания становится поощрением. А демотивация на деятельность становится самым главным мотивом. Задача номер один в такой ситуации “не сделать, что-то не так”. А постоянная демотивация от применения санкций, переносится на работу, которую делаешь (сначала отвыкаешь любить свое дело, потом привыкаешь его не-любить, а потом ненавидеть).

      Поэтому главное правило с наказаниями можно озвучить выражением — “редко, но грамотно”.

      Интересное наблюдение: Если постоянно пользоваться наказаниями, которых невозможно избежать, то у людей возникает состояние выученной беспомощности (описанное Селигменом). В этом состоянии инициатива пропадает вообще, а человек, как правило, переносит наказания, просто страдая, а мотивация (даже на то чтобы избежать негативных стимулов) не появляется.

      Контрольный пример с осликом: Забитый ослик будет хуже реагировать на наказание. То есть иногда (примерно в 5 раз чаще) в его жизни должна появляться морковка.

      Вывод. Награждения увеличивают мотивацию и наказания увеличивают мотивацию, но по-разному

      Давайте сделаем выводы:

    7. Наказания, как и награждения, увеличивают мотивацию.
    8. Вернее увеличивает мотивацию угроза наказания и обещание вознаграждения.
    9. Существуют ситуации, при которых наказания не мотивируют либо даже демотивируют
      • Наказание не мотивирует, если не цепляет потребностей человека;
      • Слабое наказание не мотивирует;
      • Очень сильное наказание демотивирует;
      • Сам факт наказания (применения санкций) демотивирует;
      • Наказание может вызывать месть, месть мотивирует только в ненужном направлении;
      • Если низкий P/N ratio наказание будет демотивировать
      • И в целом и награждения и наказания увеличивают мотивацию, только увеличивают ее по-разному. Награды и подкрепления создают общий позитивный фон и желание делать и сотрудничать. Они как бы создают общую мотивацию. Наказания создают очень конкретную мотивацию на решение проблемы. Поэтому мотивация наказаниями получается сильнее, но только душевного подъема не дает. Каждой мотивации свое время и свое место.

        Статья написана по материалам одноименного вебинара

        Стань мастером НЛП в переговорах

        Опечатка на сайте

        Наказание, как мотивирующий фактор в юридической практике.

        Опыт применения уголовно-правовых мер борьбы с преступностью и многочисленные исследования эф­фективности различных видов наказания не подтверждают ни слишком пессимистичных, ни чересчур оптимистичных взгля­дов на возможности уголовной репрессии. Правильное опреде­ление и эффективное использование этих возможностей нужда­ется в раскрытии психологического механизма порождения наказанием мотивов поведения. Такая задача еще очень дале­ка от разрешения. Юридическая практика и некоторые спе­циальные исследования позволяют очертить лишь некото­рые контуры проблемы.

        1. Мотивирующее влияние наказания тем интенсивней, чем «ближе момент его применения. Значимость наказания, насту­пающего сразу или вскоре после преступления, безусловно, выше, чем отдаленная угроза. Причем сравнительно мягкое, но неотложное наказание может быть столь же или более дейст­венным мотиватором, нежели жестокое, но неопределенно от­сроченное.

        Здесь подтверждается установленный в общей психологии факт, что стимулирующая сила мотива зависит от дальности достижения желаемых результатов. Мотивы более отдаленного будущего при невысоком уровне развития личности оказыва­ются слабей актуальных побуждений, даже если значимость отдаленных последствий много больше.

        В криминальной же ситуации человек оказывается перед выбором ценностей: между более значимым, но далеким и ме­нее важным, зато близким. И именно здесь чаще всего обна­руживает себя «короткая мотивация», т. е. то отношение к дея­тельности, которое характеризуется отсутствием «дальней перспективы».

        2. Мотивирующая роль наказания тем выше, чем неизбеж­ней оно представляется субъекту. С этой точки зрения малая санкция может быть равной или превосходить по силе воздей­ствия суровую меру, реальность которой представляется про­блематичной. Наши исследования показали, что большинство преступников при совершении преступления полагали, будто их действия либо останутся нераскрытыми, либо по иным ос­нованиям не повлекут за собой уголовной ответственности. Ус­тановлено, что расчет на безнаказанность, неверие в реаль­ность нежелательных последствий преступного поведения входят в состав мотивационного комплекса большинства пре­ступлений.

        3. Стимулирующая сила наказания тем выше, чем большего блага лишается преступник в результате его применения. Зна­чимость угрозы того или иного наказания определяется мерой ценности тех благ, которые могут быть утрачены (жизнь, сво­бода, честь и т. д.). Причем эта значимость может быть раз­личной для одного и того же человека в разной жизненной ситуации и тем более для разных людей. Лишение свободы боль­шинством оценивается как полная катастрофа, для некоторых же — это лишь усвоенный и терпимый образ жизни. Сказан­ным объясняется удивительная невосприимчивость к наказа­нию преступников-рецидивистов.

        4. Успех превентивной мотивации наказания находится в обратной зависимости от степени распространенности и ус­тойчивости запретных форм поведения. Чем более обыденным в общественной практике и чем более стереотипным в поведе­нии индивида является преступный образ действий, тем менее действенны карательные санкции. Им успешно противостоит мотивация, вытекающая из традиций, а применительно к ин­дивиду — сила привычки, переживаемая как потребность.

        Из предыдущего изложения вытекает, что условием стиму­лирующей роли правовых санкций является последователь­ность, всеобщность и постоянство их применения, а также (что не менее важно) непротиворечивость им иных позитивных и негативных санкций, действующих в обществе и по-свое­му мотивирующих человеческое поведение. Интенсивность и длительность применения наказания должна, поэтому сообра­зоваться со степенью стереотипизации преступного образа дей­ствий, чтобы обеспечить ломку старых и установку новых стереотипов поведения.

        5. Успех превентивной мотивации зависит от соразмерности карательной санкции запретному поведению. Соответствие од­ного другому выражается соизмеримостью тяжести деяния и тяжести наказания, определяемой обычно лишь на основе здравого смысла. Однако отсутствие четких критериев тако­го соизмерения делает выполнение этого требования затрудни­тельным и для законодательства, и для практики его приме­нения. В результате санкции нередко оказываются либо слиш­ком слабыми мотиваторами, и тогда ими пренебрегают, либо чрезмерно суровыми, и тогда они дают парадоксальный эффект — приводят к обратному действию, что отмечено в на­ших исследованиях (феномен «тернового венка»).

        Дело осложняется субъективной оценкой сравнительной меры пользы и вреда в качестве возможных последствий пре­ступного поведения, что, в свою очередь, зависит от лич­ной системы ценностей правонарушителя.

        6. Степень мотивационного влияния наказания зависит от того,

        насколько запрещенное действие субъект считает для себя при­емлемым, желаемым и должным. Признание своего поведения необходимым делает санкцию несправедливой, в силу чего она утрачивает стимулирующую роль. В этом случае мотивацион­ный конфликт завершается доминированием мотивов, порож­денных другими потребностями, ценностями и нормами. По данным наших исследований, в мотивации многих преступле­ний угроза наказанием просто не принимается в расчет в силу давления других мотивов: групповой солидарности, мести и т. д.

        Мотивирующие рекламные ролики

        Поделись и спроси мнение друзей!
        Общение МАТЬ УЧЕНИЯ!

        Чаще всего, при слове «реклама» мы недовольно морщимся и хотим поскорее избавиться от навязчивого сообщения. Но это лишь в том случае, если реклама сделана плохо. Мы же хотим вспомнить те рекламные ролики, просмотр которых не только вызывает искреннее удовольствие у зрителей, но и служит отличным мотивационным толчком. А день рекламы – лучший повод для этого.

        Лидер по числу мотивирующих роликов – компания Nike. Здоровье, спорт и успех — вот те ключевые эмоции, которые посылает своим поклонникам бренд. Просматривая такую рекламу, так и хочется сказать «да!», а все потому, что мотивация, которую дает Nike, всегда правильная и близкая каждому телезрителю.

        «Не ври себе»

        Кто из нас хотя бы раз в жизни не давал себе обещание начать новую жизнь с понедельника? А кто никогда его не нарушал? Правильно, таких людей не существует. Каждый из нас иногда дает слабину, оправдывая свою лень, как ему кажется, вполне достойными объяснениями. Если вы часто нарушаете обещания, данные самому себе, возьмите за правило каждый раз по утрам смотреть этот рекламный ролик и больше никогда, слышите, никогда не придумывать себе отговорок.

        «Учись извлекать из неудач пользу»

        Иногда промах – это только начало большого успеха. Своим опытом делится величайший баскетболист 20 века Майкл Джордан. Думаете, Майкл сразу стал суперменом? Тогда просто послушайте его историю.

        «Бегай. Это прикольно»

        Все большее количество людей выбирает бег. Преодоление марафонов и кроссов – это, пожалуй, одно из самых популярных хобби нашего времени. А если вы из числа тех, кто все еще сомневается — бежать ему или нет, то реклама специального приложения для бега Running App наверняка смотивирует вас, как минимум, на покупку пары новых кроссовок.

        «Управляй своей жизнью»

        Проще всего обвинить судьбу или злой рок в своих неудачах, но так поступают лишь слабаки, не способные принять ответственность за события, происходящие в их собственной жизни. Каждый человек сам творец своего счастья. Именно этому посвящен очередной рекламный ролик Nike.

        «Не останавливайся»

        Тот, кто ищет – всегда найдет. Тот, кто боится – всегда придумает миллион отговорок. Если вы искренне о чем-то мечтаете, никогда не останавливайтесь. Ведь может оказаться так, что вы повернете назад, находясь всего в половине шага от своей заветной мечты.

        Виды мотивации персонала: разбор основных методов с примерами

        Чтобы команда отдавала себя компании на все 100 %, руководителю необходимо создать максимально благоприятные условия, в которых каждый сотрудник будет стремиться работать эффективно. Для этого существуют различные методы мотивации персонала. Именно о них мы поговорим далее.

        Мотивация — это, в первую очередь, психологический процесс, который управляет действиями конкретного человека. Соответственно, мотивация персонала — это создание особых рабочих условий и стимулов внутри компании, побуждающих сотрудника на качественное исполнение обязанностей, достижение поставленных целей.

        Мотивационная система внутри организации выполняет конкретные задачи:

        • стимулирование сотрудников качественно выполнять поставленные задачи;
        • повышение производительности труда;
        • создание позитивного настроения внутри команды;
        • снижение кадровой текучки;
        • привлечение и удержание ценных, компетентных, высококвалифицированных специалистов;
        • повышение лояльности сотрудников к организации, в которой они работают;
        • создание корпоративной культуры.
        • Выполнение этих задач зависит от того, какие виды мотивации персонала в организации вы используете.

          Удачно разработанная и внедренная система мотивации — это не только эффективный инструмент управления персоналом, но и средство достижения главных целей компании.

          Виды мотивации персонала

          Виды мотивации сотрудников можно разделить на две основные группы — материальные (экономические) и нематериальные.

          Некоторые руководители свято верят, что наиболее эффективный стимул для сотрудника — это зарплата. Но так ли это на самом деле?

          Давайте разберемся на примере фундаментальной теории мотивации, основанной на иерархии потребностей Абрахама Маслоу.

        • Физиологические потребности — факторы выживания (еда, вода, крыша над головой, тепло и т.д.).
        • Необходимость в безопасности — уверенность в завтрашнем дне, стабильный доход, сохранение удовлетворительного уровня жизни.
        • Социальные потребности — взаимоотношения в коллективе, причастность к жизни организации.
        • Признание, уважение — желание позитивной оценки заслуг, авторитетность.
        • Самореализация, творческое выражение — стремление реализовать потенциал, стать лучшим, достичь успеха.
        • Материальные способы мотивации сотрудников (то есть деньги) удовлетворяют только 2 низших уровня потребностей человека. Поэтому, если мотивировать сотрудников только высокой зарплатой, можно повысить эффективность труда, но ненадолго… Практика показывает, что система материальной мотивации действует всего 3-4 месяца. После этого сотрудник ощущает неудовлетворенность в потребностях высшего уровня.

          Материальные способы мотивации персонала

          К формам материального стимулирования можно отнести любое проявление финансового поощрения сотрудника, а также штрафы за невыполнение поставленных задач.

          Материальные методы мотивации команды подразделяются на 3 типа:

        • денежное вознаграждение,
        • неденежное вознаграждение,
        • система штрафов.

    К денежным вознаграждениям относятся:

  • повышение заработной платы;
  • процент от продаж;
  • премии и надбавки;
  • денежные бонусы за перевыполнение KPI;
  • соцпакет, страховка, льготы;
  • крупные скидки на услуги/продукты компании.
  • Кроме того, к финансовым стимулам можно отнести и денежное вознаграждение за победу в каком-либо конкурсе. Например, сотрудник достойно представил компанию в конкурсе отраслей региона (страны, мира) и занял призовое место. В знак благодарности руководство предприятия поощрило своего работника внушительной премией.

    Другой пример — ежеквартальный конкурс на лучший результат отдела продаж. Каждый сотрудник изначально знает, что в конце квартала предстоит подведение итогов конкурса и вручение премии, поэтому на протяжении этого периода стремится заключать максимально выгодные сделки для компании, чтобы стать первым.

    Неденежное вознаграждение — это реализация корпоративных социальных проектов:

  • возможность пользоваться учреждениями организации бесплатно или по специальным скидкам (клиники, детские сады);
  • путевки на отдых в санаториях, оздоровительных лагерях (для детей персонала);
  • билеты на различные культурные мероприятия;
  • внеочередные оплачиваемые отгулы, выходные;
  • обучение, повышение квалификации за счет фирмы;
  • заграничные командировки;
  • улучшение технического оснащения рабочего места сотрудника.
  • Другая, менее приятная сторона материальной мотивации — это система штрафов на предприятии. К ней относятся:

  • материальное наказание отдельного сотрудника за опоздание, невыполнение плана, другие административные нарушения;
  • снятие премий со всех сотрудников отдела за неудовлетворительные результаты по итогам определенного периода;
  • введение «штрафных» рабочих часов.
  • Используя наказание, как средство мотивации, важно помнить, что главная цель такого мероприятия — это недопущение определенных действий, которые могут каким-либо образом навредить компании.

    Понимая, что за невыполнение поставленного плана сотруднику грозит штраф, он будет более ответственно относиться к своим обязанностям.

    Система штрафов эффективна только в том случае, если она используется не как месть за проступок сотрудника, а как оказание психологического воздействия на него: «Играй по правилам, чтобы чувствовать себя комфортно». При этом уровень материального наказания должен соответствовать уровню проступка.

    Достаточно ли просто запугать команду штрафами, чтобы она работала с полной отдачей? Навряд ли. Такая система допустима только в тесной связке с поощрениями, бонусами, премиями. Руководителю необходимо найти золотую середину и действовать по справедливости: за успехи — награждать, а за серьезные промахи — штрафовать.

    Нематериальные методы мотивации сотрудников

    Сотрудников компании можно и даже нужно стимулировать нематериальными методами! Хорошая зарплата, премии и бонусы — это, безусловно, отличный стимул. Но как показывает практика, этого недостаточно, чтобы ваши подчиненные приходили на работу с неподдельным желанием рвать конкурентов в клочья.

    В таких случаях на помощь руководителю приходят нематериальные методы мотивации и стимулирования персонала.

    Эффективные виды и формы нематериальной мотивации:

  • возможность карьерного роста;
  • публичное признание, похвала за успехи;
  • приятная атмосфера внутри коллектива и организации в целом;
  • комфортные условия труда (зоны отдыха, массаж, корпоративные обеды, спортзалы);
  • культурные мероприятия внутри организации, корпоративы;
  • поздравление со значимыми для сотрудника датами (день рождения, свадьба, юбилей);
  • мотивирующие совещания;
  • участие в принятии стратегических решений;
  • профессиональные конкурсы, розыгрыши призов;
  • обратная связь от руководства (ответ на пожелания, претензии работников).
  • Современные методы мотивации персонала включают в себя элементы геймификации, например:

  • корпоративные квесты,
  • рейтинговые таблицы,
  • соревнования и т.д.
  • Использование игры, как мотивации труда, развивает у сотрудников здоровый азарт стать лучшим, победить, получить заслуженное вознаграждение. Стоит отметить, что геймификация имеет особый эффект в том случае, если перед компанией стоит конкретная цель — повысить продажи на Х % за Y времени или нарастить клиентскую базу, опять же за определенный промежуток времени.

    Сотрудник или группа сотрудников, показавшие лучший результат, получают лавры победителей и заслуженное вознаграждение (материальное или нематериальное).

    Например, в одном производственном рекламном агентстве в период межсезонья руководство внедрило геймифицированную систему мотивации, чтобы обеспечить прибыль даже в убыточный период. Менеджерам по привлечению клиентов предлагалось пройти интересный квест, который длился всего 28 дней и состоял из 3-х этапов:

  • 1 этап — привлечение новых клиентов;
  • 2 этап — реанимация заказчиков из «мертвой» клиентской базы;
  • 3 этап — заключение сделок.
  • Стимул — денежное поощрение всех участников квеста (градация по рейтингу).

    На первом этапе каждый менеджер стремился привлечь как можно больше новых клиентов, прибегая к различным методам: от «холодных» звонков до рекомендаций существующих клиентов. За каждого нового заказчика менеджеру начислялись баллы, а в конце первого этапа подводились промежуточные результаты и определялись лидеры недели. Рейтинговая таблица была всегда на виду, благодаря чему каждый участник мог отслеживать результаты соперников.

    Второй этап проходил точно так же. Задача — вернуть клиентов, которые по непонятным причинам прекратили сотрудничество с компанией. А на третьем этапе оценивались суммы заключенных сделок.

    По итогам квеста руководители определили и наградили лучших. Цель компании была достигнута — повышение ежемесячной прибыли на 25 %.

    Существуют и другие инновационные способы мотивации персонала, примеры которых можно найти в практике крупных западных компаний.

    Выбирая методы мотивации персонала в организации, нужно исходить из реальных финансовых возможностей. Если материальные трудности не позволяют использовать систему денежного поощрения, важно применить нематериальные методики повышения мотивации. Ведь эмоциональный подъем подчиненных — это основная составляющая их продуктивности, а также залог лояльности к организации.

    А как вы мотивируете свою команду: материально или нематериально? А может, вы поднимаете боевой дух компании элементами геймификации? Поделитесь в комментариях своим опытом стимулирования персонала, какие методы используете и каких результатов уже достигли!

    Хотите поблагодарить за статью? Сделайте репост

    Смотрите так же:

    • Сколько выплачивают пособие по беременности Пособие по беременности и родам (декретные выплаты) Содержание сборника " Пособие по беременности и родам ": 07. Особенности для некоторых случаев: 01. Что нужно для начисления декретных Лица, работающие нa предприятиях (учреждениях, оpганизациях) или y […]
    • Адлер нотариус адрес Нотариусы в Сочи Нотариус Тиховодов А.И. Сочи, Адлер, Ленина, 6 Нотариус Такмазян Д.А. Сочи, Чайковского, 2 Нотариус Нецветайлова И.В. Сочи, Нагорная, 11 Нотариус Кустова Е.В. Сочи, Донская, 100 Нотариус Чабаидзе Н.Л. Сочи, Донская, 108 Нотариус Дерябин […]
    • Закон об обязательном страховании гражданской ответственности владельца опасного объекта Ошибка: страница не существует Извините, запрашиваемая Вами страница еще не существует или была переименована. Вы можете перейти на главную страницу и искать нужную Вам информацию там. Либо связаться с нами удобным для Вас способом и указать, что Вас […]
    • Единовременные пособия при рождении ребенка новосибирск На какие выплаты может рассчитывать семья в связи с рождением ребенка О единовременных выплатах и пособиях в связи с рождением детей семьям, проживающим в Новосибирске, рассказала начальник отдела по проблемам семьи, женщин и детей управления социальной […]
    • Мон правила прийому 2018 Вступ 2018. МОН затвердило умови прийому абітурієнтів Міністерством освіти і науки затверджено Умови прийому на навчання до закладів вищої освіти України в 2018 році. Відповідний наказ підписаний міністром освіти Лілією Гриневич. Документ встановлює основні […]
    • Понятие и виды специальных субъектов преступления Виды специальных субъектов преступления Как и ранее действующее уголовное законодательство УК РФ предусматривает большое количество самых разнообразных признаков специального субъекта (или специальных признаков субъекта преступления, что, в принципе одно и […]
    • Федеральный закон статья 34 Федеральный закон от 01.05.2017 № 83-ФЗ РОССИЙСКАЯ ФЕДЕРАЦИЯ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ ЗАКОН О ВНЕСЕНИИ ИЗМЕНЕНИЙ В СТАТЬИ 30 И 34 ФЕДЕРАЛЬНОГО ЗАКОНА "О КОНТРАКТНОЙ СИСТЕМЕ В СФЕРЕ ЗАКУПОК ТОВАРОВ, РАБОТ, УСЛУГ ДЛЯ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ГОСУДАРСТВЕННЫХ И МУНИЦИПАЛЬНЫХ НУЖД" Принят […]
    • Ставка налога усн доходы 2018 москва УСН «доходы минус расходы» в 2017-2018 годах Отправить на почту УСН доходы минус расходы 2017-2018 года подчиняется тем же правилам, которые действовали в 2015–2016 годах. Однако некоторые новшества в применении УСН есть. Рассмотрим, как в свете этих […]